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  • by Cristina Novellino
  • 31/08/2009
    Corso di Formazione
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    Il processo di budget e la gestione delle risorse: aspetti teorici ed applicazioni pratiche

    Organizzazione Scientifico/Culturale:
    Rag. Riccardo Baronti

    Direttore Amministrativo Gruppo GIOMI Firenze
    Docenti:

    Rag. R. Baronti, Dott. M. Silvestri, Dott. R. Ricci, Dott.ssa M. Matera

    Hotel Raffaello – Viale Morgagni n.19 – 50139 Firenze
    16 ottobre 2009

    Destinari:
    Il progetto è rivolto ai Medici Responsabili di U.O., CapoServizi, CSSA e Caposala. Il corso prevedere un numero massimo di 25 partecipanti.

    Obiettivo principale:
    Il corso tende a focalizzare l’attenzione sui principi generali del budget, sui processi e gli strumenti  utilizzati, una migliore gestione delle risorse. La seconda parte dell’incontro sarà dedicata alla presentazione e all’applicazione del sistema di  controllo di gestione nella struttura attraverso anche applicazioni pratiche.
    Il progetto è rivolto ai Medici Responsabili di U.O., CapoServizi, CSSA e Caposala. Il corso prevedere un numero massimo di 25 partecipanti.

    “ABSTRACT”

    Formalmente il budget è un documento amministrativo, nella sostanza rappresenta un processo di programmazione e controllo
    Non è una previsione ma rappresenta un impegno finalizzato al raggiungimento di un obiettivo
    Rappresenta lo strumento più qualificante di cui dispone una Impresa che voglia controllare con efficacia l’andamento della propria gestione
    Consente una costante verifica della distanza dagli obiettivi finali mediante la tecnica dell’Analisi degli Scostamenti
    Ha una escursione temporale di un anno. Per periodi superiori, prende il nome più specifico di Piano Pluriennale
    Si può riassumere nel seguente schema:

    Dallo schema sopra riportato si evince che il Budget non è una assegnazione di spesa ma la trasformazione in termini economici vincolanti di obiettivi di attività.

    La funzione del budget è rappresentata:
    • dalla programmazione delle attività ed allocazione razionale delle risorse;
    • dal coordinamento delle diverse attività
    • dalla motivazione/responsabilizzazione degli operatori
    • dal controllo dei risultati e valutazione delle attività

    L’organizzazione del sistema di budget può quindi essere rappresentata da 4 fasi essenziali:

      1. Definizione del quadro di riferimento aziendale;
      2. incontri di budget- NEGOZIAZIONE
      3. Predisposizione delle schede di budget definitive
      4. monitoraggio periodico ed annuale del grado di raggiungimento degli obiettivi

    Le fasi del processo di budget
    Il processo di formazione del budget rappresenta la fase di controllo ex ante del controllo di gestione e di verifica ex post del controllo strategico; infatti il budget si configura come una cerniera tra:

    • Strategie e politiche aziendali intese come espressione dell’azione del management aziendale
    • Macro obiettivi e micro obiettivi
    • Obiettivi non quantificati e obiettivi economici, finanziari e patrimoniali
    • Obiettivi annuali e obiettivi mensili

    Obiettivi annuali/ mensili e risultati conseguiti

    Il budgeting richiede una certa logica, cioè una sequenza di fasi collegate tra loro riportate nella figura sottostante:

    Nello schema sopra riportato la fascia centrale corrisponde ai programmi operativi: vendite, produzione, acquisti, ricerca, amministrazione, ecc. Si tratta quindi delle operazioni da compiere nell’ambito della gestione “caratteristica”. Questi programmi si materializzano in scelte riguardanti tipicamente :

    • I volumi di output da ottenere ( ad esempio i volumi di produzione del servizio);
    • I tempi di ottenimento di tali output (ad esempio i vari mesi dell’anno);
    • I fabbisogni di risorse occorrenti (escluse le risorse finanziarie).

    Nello stesso schema, la parte destra corrisponde alla valorizzazione dei programmi operativi in termini economici: costi, ricavi e risultati economici. In particolare, i costi delle risorse sono la veste monetaria dei bisogni di risorse di cui si è parlato precedentemente.
    La sintesi di tale processo di valorizzazione è il conto economico.
    Infine la parte sinistra riflette un processo di misurazione finanziaria dei programmi sia operativi che extra- operativi.
    Tale misurazione consiste nella determinazione dei fabbisogni di capitale e delle relative coperture e viene sintetizzata in due tipi di preventivo:

    • Il preventivo finanziario (che accoglie delle grandezze- flusso, riferite al periodo di budget)
    • Il preventivo patrimoniale ( che è uno stato patrimoniale finanziario, che accoglie delle grandezze- fondo, riferite alla data di conclusione di tale periodo).

    In tutto ciò bisogna ricordare l’ineliminabile interdipendenza tra programmi economici e programmi finanziari; tra aspetto economico e aspetto finanziario della gestione.

     

    Cos’è uno spreco: concetto di efficacia, efficienza ed economicità
    I fondamenti metodologici degli indicatori gestionali in sanità

    I sistemi sanitari da sempre si sono consolidati e sviluppati entro i limiti determinati da una cronica scarsità di risorse. Questo vincolo, percepito genericamente come un punto di debolezza, rappresenta di fatto una opportunità che ha permesso, negli anni, di mantenere alta, nelle organizzazioni sanitarie, la tensione all’uso appropriato delle risorse intese come beni di consumo e forza lavoro. 
    La presentazione puntualizza sotto il profilo didattico i concetti di efficienza, efficacia, considerando i due elementi dell’output e dell’outcome in sanità ed il concetto di economicità, con particolare riferimento alla creazione di sistemi di programmazione e controllo capaci di creare coerenza tra le attività sanitarie e le risorse da esse assorbite.  Si puntualizza inoltre l’importanza delle economie di scala e di apprendimento, atte a garantire le migliori performance sanitarie.
    I sistemi di programmazione e controllo, per loro natura si caratterizzano per la capacità di misurare e monitorare le attività sanitarie. Ciò è reso possibile dalla costruzione di sistemi di indicatori. Sono prese in considerazione le caratteristiche di un indicatore in rapporto alla applicabilità (finalità, misurabilità, ripetibilità ecc.), le tipologie di indicatori e le metodologie per la loro costruzione. Vengono presentate  inoltre alcune classificazioni (struttura, processo, esito, secondo la logica dell’accreditamento istituzionale ecc.). Sono passati in rassegna gli indicatori di performance sanitaria più comuni.
    La presentazione inoltre illustra il nuovo sistema di indicatori di performance adottato dalla regione toscana, sia nelle logiche, sia nei dettagli dei principali indicatori ed infine nel “sistema bersaglio”.
    L’intervento si conclude con alcuni esempi pratici di “buoni” e “cattivi” indicatori di attività sanitarie.

    IL NOSTRO MODELLO DI CONTROLLO DI GESTIONE

    L’obiettivo dell’intervento è quello di illustrare possibili percorsi evolutivi del nostro modello di controllo di gestione in modo da far comprendere come sia possibile prendere decisioni basate su dati significativi e come questo possa stimolare le persone ad assumere un atteggiamento motivato e collaborativo per il raggiungimento del successo aziendale e per il miglioramento continuo, nel rispetto di criteri di efficacia, efficienza ed economicità.

    Molte realtà riescono ad operare con entusiasmo e dinamicità, ma senza avere costantemente sott’occhio gli effetti economici delle proprie azioni o almeno non essendone consapevoli. Un’unità organizzativa (nel nostro caso branca, reparto, ma anche le singole persone)  moderna deve comprendere come sia importante riuscire ad assicurare la massima soddisfazione possibile ai clienti e deve capire la rilevanza a livello di crescita aziendale, ma anche personale, di svolgere compiti di raccolta o elaborazione dei dati, per quanto noioso o non propriamente percepito come facente parte del proprio lavoro.
    Alla luce dei dati raccolti e solo quando è disponibile una base dati storica, può essere possibile compiere azioni di pianificazione, programmazione e controllo, in cui in particolare non si deve concepire quest’ultimo elemento come “ispettivo”, bensì come una guida per verificare quale direzione stiamo prendendo, se è coerente con gli obiettivi e come è possibile eventualmente modificarla.
    L’intervento analizzerà il modello attualmente esistente di budget, spiegando chiaramente come è costruito, quali ragioni hanno portato alla sua determinazione, quali sono stati i problemi finora emersi,  i criteri di ripartizione dei costi adottati. 
    Successivamente si cercherà di rispondere alle domande più comuni che sono state poste all’ufficio Controllo di Gestione o alle Direzioni nell’ultimo anno, oltre che a domande eventualmente poste durante il corso.
    Infine si illustrerà un possibile sviluppo sia del sistema di budget, tendente al passaggio a  modelli di activity based budgeting, sia il suo inquadramento in un sistema strutturato e innovativo di controllo di gestione (pianificazione strategica, activity based costing, target costing – particolarmente utile in una gestione dove i ricavi si basano su tariffe determinate essenzialmente all’esterno – balanced scorecard).

    Programma

     

    13:30 – 13:40

     

     

    Registrazione dei partecipanti

    13:40 – 14:00 Introduzione e finalità del corso (Amministratore Delegato, Dott. F. Matera)

    14:00 – 14:30

    Obiettivi ed organizzazione del sistema di budget (Rag. R. Baronti)

    14:30 – 15:00

    Le fasi del processo di budget (Dott.ssa M. Matera)

    15:00 – 15:20

    Cos’è uno spreco: concetto di efficacia, efficienza ed economicità (Dott. M. Silvestri)

    15:20 – 15:50

    i fondamenti metodologici degli indicatori gestionali in sanità(Dott. M. Silvestri)

    15:50 – 16:00

    Coffee break

    16:00 – 16:30

    Il nostro modello di controllo e gestione (Dott. R. Ricci)

    16:30 – 17:00

    Sistemi di incentivazione e di ricompensa (Rag. R. Baronti)

    17:00 – 17:20 Analisi di casi aziendali(Dott. R. Ricci e Dott.ssa M. Matera)
    17:20 – 18:00 Lavori di Gruppo(Dott. R. Ricci e Dott.ssa M. Matera)
    18:00 – 18:20 Discussione con l’aula (Tutti)
    18:20 – 18:30 Test di fine corso e valutazione del corso